商业模式构建：互联网+时代的顶层布局路线图 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

为什么苹果公司会摆脱经营困境，创造5年内市值上升150倍的商业神话？为什么IBM、惠普在转变经营重心之后，没有失去行业内的领先地位，反而变得更加有活力？答案就是这一切背后都离不开崭新商业模式的构建。

进入21世纪之后，商业模式逐渐取代产品和服务成为商业竞争的主题。而且，随着互联网 风潮的推进，要想成为行业领先的“风口企业”，商业模式的成功构建更是其中不可缺少的重要一环。

那么究竟什么是商业模式？商业模式到底有哪些功能？如何做才能实现商业模式的成功构建？《商业模式构建》一书将为您解开上述谜题。“构建”一书在澄清商业模式真面目的基础上，系统解释了商业模式构建的内容与实质，并以“锚形”结构描述了商业模式构建的蓝图设计，从而为企业家或创业团队提供了担当重塑企业核心竞争力、自创生存空间重任的独特钥匙，并为商业模式的落地提供了必要的实施方案。

01 商业模式的真面目

   引子：苹果公司奇迹背后鲜为人知的故事

   拨开迷雾找准起点：从正确的问题开始

   什么是商业模式？它有什么用？

   关于商业模式的六种错误认识

   商业模式是什么？长什么样？

   互联网浪潮对商业模式创新的影响

   “互联网 ”时代商业模式的四种基本类型

02 商业模式构建总纲

   什么是商业模式构建

   为什么模式构建会成为一个问题

   商业模式构建的三个基本原则

   为什么商业模式构建需要布局思维

   商业模式构建总纲：以锚形路线统御全程

   商业模式构建必须把握的五个角色

   商业模式构建必须摆脱的八个误区

03 起点：顾客价值主张板块的构建

   构建目标：找到大储量的痛点矿藏

   如何布局：挖掘“富矿”的三个步骤

   布局沙盘：扩张顾客价值主张板块面积的敏感因素分析

   案例阐释：高新技术转向应用背后的CVP创新

04 做腰：顾客问题解决方案板块的构建

   构建目标：用新情景创造顾客黏性

   如何布局：以倒Y型路线创造出高黏性的顾客工作情景

   布局沙盘：扩张顾客问题解决方案板块面积的敏感因素分析

   案例阐释：以情景创新促成全新的商业模式

05 兜底：盈利获取板块的构建

   构建目标：以合理取舍扩张交易规模

   如何布局：找到大流量“泉眼”的三个半步骤

   布局沙盘：扩张盈利获取板块方案板块面积的敏感因素分析

   案例阐释：高竞争背景下的服务业“圈地—收割”故事

06 左延：内部运营系统板块的构建

   构建目标：打造一个强大的“内部心肺系统”

   如何布局：打造强大“内部心肺系统”的三大环节

   布局沙盘：扩张内部运营系统板块面积的敏感因素分析

   案例阐释：高独特性核心资源是一把双面刃

07 右伸：外部合作网络板块的构建

   构建目标：打造一个强大的“外部心肺系统”

   如何布局：五阶段推动形成一个持续供应的合作网

   布局沙盘：扩张外部合作网络板块面积的敏感因素分析

   案例阐释：以合作思维实现商业模式的颠覆性创新

08 布局的收官：落脚到规则

   商业模式的材质问题

   规则的概念和功能

   规则的产生途径

   给你的商业模式做个“体检”

参考文献

作者关于商业模式问题的研究成果（2000~2015）   

李东 

      管理学博士、教授、博士生导师，曾任东南大学经管学院副院长，目前担任东南大学创业教育与研究中心主任，兼工商管理系主任，第四届“蒋一苇企业改革与发展学术基金奖”获得者，国内知名的商业模式创新与重塑问题专家。全国MBA教育指导委员会委员。

      长期专注企业战略与商业模式创新、技术创业、高新技术产业化等问题研究，先后主持多项以商业模式创新为主题的国家自然科学基金项目，以及863高科技计划项目、江苏省重点软科学研究等多项部省级课题研究。

为东南大学等高校EMBA/MBA战略管理、管理学等课程主讲教授，主讲的《管理学—解剖组织成长与解释前沿趋势》为国内首批精品视频公开课，播出以来受到广泛好评。

先后担任苏宁云商等多家上市公司独立董事或外部董事。为江苏工商银行、江苏农业银行、中国邮政公司（含邮政储蓄银行）、广东科龙集团、中国电力公司、熊猫集团、金城集团、苏宁云商股份等近百家企业提供战略与组织方面咨询。近年来为电子商务、资源勘查、商业地产、物联网溯源、能效管理等领域数十家企业的商业模式创新提供咨询或解决方案。

主要成果包括：《商业模式原理—解密企业长期盈利逻辑》《商业模式构建》《商业模式测评》《企业价值战略》《企业战略咨询》等专著，并在《中国工业经济》、《中国软科学》权威刊物发表关于商业模式创新、商业生态系统构建等方面论文50余篇，其中，多篇论文被《新华文摘》和《中国人民大学书报资料》全文转载。

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什么是商业模式？它有什么用？

商业模式的简单定义

商业模式简单的定义可以用哈佛大学著名学者玛格丽特（Joan Magretta）教授的“故事说”来界定。在《商业模式为什么重要》（Why Business Model Matter）一文中，她指出：商业模式说到底就是创新者如何赚钱的故事，就是对创新者拟开展的商业创新活动进行的设想编排。因此，什么是商业模式呢？一家企业就其某项业务如何持续赚钱的设想编排就是这家企业针对该项业务设计的商业模式。

这里提到的业务可以是创新性业务，也可以是需要改造的传统业务。我们可以沿着这个方向进一步简化定义：企业关于持续赚钱的方案安排就是商业模式。

商业模式的完整定义

商业模式的完整定义，涉及对“持续赚钱”的必要解剖。

首先，我们需要将“持续”和“赚钱”分开来考察。

举个简单的例子。一家企业“能赚钱”和一家企业“能持续赚钱”，意思是相同的吗？稍有经营常识的人都知道二者是不同的；拥有丰富的企业经营经验的

商业模式的真面目01

人更会说，二者存在本质上的不同！

的确如此。正如大家所了解的，一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做

好事。这是因为，前者可能是一时的冲动或慈悲心爆发的产物，后者则是以这个

人差不多是个圣人为前提的。普通人和圣人当然是很容易鉴别的。

一家没有任何资质、资源和能力的企业，可能会由于特殊环境而赚到一时之

利，但在绝大多数时候它会很被动、很艰难。一家企业要想持续赚钱就需要本质

不同的条件了。现在，我们可以用一句话来概括这个条件：这就是商业模式。

其次，我们需要把“赚钱”这件事进行必要的解构。

关于这点，我常举“赚钱”和“抢钱”的区别这个例子。我常对一些人说：

赚钱和抢钱的区别，就在于赚钱需要先为赚钱的对象创造他们（这些人被称为顾

客）可感知的利益，然后根据顾客对这种利益重要性、稀缺性的判断来报价，

后才能把钱赚到；抢钱就简单多了：掏出刀子或其他什么凶器（实在什么都没有，

露出有威胁性的恐怖面容也行）实施威胁，然后取钱（假如威胁成功的话）。

由此可知，要想实现持续赚钱，企业就要做好两个基本环节：创造顾客价值

和获取自身利益。再进一步，创造顾客价值和获取自身利益又可各自派生或分解

出不同的活动体系。

1．创造顾客价值的两个逻辑步骤

一家企业要想高水平地创造顾客价值，从顶层设计上讲需要完成两个任务：

，找到潜在的市场价值矿藏。“矿藏”的储量品位越高，未来可能创造

的顾客价值就越大。

“矿藏”的定位涉及两类活动：找到并确认目标顾客和分析确认他们的痛点。

其实，这两类活动是一个问题的两个方面。所谓目标顾客，就是带有某个或某些

痛点的人、家庭或正式组织。

但是，这两类活动的内容、目的、方式及所需资源是有显著差别的：“确认目

标顾客”的目标是明确目标顾客的总量、构成、地理分布等；“确认他们的痛点”

则是要澄清痛点的性质、程度、引致因素与机理等。

顾客规模和他们的痛点状况一旦明确，企业要为之挖掘的顾客价值矿藏的储

量也就确定了。

第二，设计规划把潜在“矿藏”变为现实价值的方法。

所谓现实价值，就是目标顾客的痛点被企业解决之后获得的满足。而创造这个价值的途径，就是顾客问题解决方案。顾客问题解决方案包含三类活动：顾客的活动、企业的活动及企业合作者的活动。三类活动共同推进顾客问题解决方案的实施，共同决定着顾客价值（也就是顾客满足的情况）。

简单来说，企业首先需要在“我们为谁、提供何种利益”这个问题上做出选择，然后再据此进行如何创造和提供这种利益的相关选择安排。

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编辑推荐

     尽管在商业模式问题上取得成功可以为企业赢得极其宝贵和不可替代的经营优势，但这也是一项极为艰巨的任务。李东教授这本专著，可以为中国企业家和有志于商业模式重塑实践的人们顺利完成这一任务提供有益借鉴。

——中国企业家协会副理事长 李建明

前言

拨开迷雾找准起点：从正确的问题开始

我们要构建一样东西，前提是必须了解这个东西。关于商业模式，出于构建的目的，怎样才算得上了解呢？主要包括两个层面的知识：

，什么是商业模式？它有什么用？我们只有知道了什么是商业模式，才能把不是商业模式的东西（不论它长得多么像商业模式）从我们的视野中排除，并且保证这些东西不会对我们产生干扰；我们只有知道了商业模式有什么用，才能正确判断什么是好的商业模式，什么是坏的商业模式。就像如果连学生优劣的标准都不知道，就一定没办法成为优秀的老师一样，不清楚商业模式的判断标准，也就没办法成为优秀的企业管理者。

在与形形色色的企业家、创业者、投资人的合作，以及与政府官员、研究者等的交流中，我发现：尽管越来越多的人开始高度关注商业模式创新与构建问题，然而他们当中有太多的人对“什么是商业模式”不甚了解，甚至一无所知。这些人常会把诸如新产品/新业务开发、新渠道开发、新价格策略等视为打造了一种新的商业模式；或者把公司并购、战略合作行动也当作构建新商业模式的途径等。这种以表代里、以偏概全的做法对商业模式的创新和构建具有极大的危害。

第二，商业模式是什么？它长什么样？关于第二个问题与个问题的差异，在这里，我需要做个必要的解释。我们能够回答“什么是商业模式”，并不代表同时也知道了“商业模式是什么（关键是它长什么样）”。二者比较起来，前者更侧重于功能内涵，答案的格式是：“能够……的东西，就是商业模式”，功能性定义使我们排除了不是商业模式的所有东西；后者更侧重于结构内涵，答案的格式

005

商业模式的真面目01

是“商业模式是由……组成（构成）的”，结构性定义使我们有可能进行正确的

商业模式构建。

上述两个问题相比，在第二个问题上，人们的认识混乱更加明显。很多人把

新技术产业化或者传统意义上的营销措施、组织措施，甚至信息化系统构建措施

等一股脑地都改头换面成商业模式构建措施，而对真正意义上的商业模式构建却

始终找不到线索，更谈不上形成正确的思维与布局策略。

现在是正本清源的时候了，让我们从个问题的澄清开始。