变速领导力(升级版) 蔡利华 著 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

经过多年潜心研究，作者对领导力发展的层次和阶段进行了划分，总结出了领导力发展的四大变速挡。当管理者的职业阶梯、岗位层级和团队规模发生重大改变后，其自身的领导力也需要及时切换。期待这本领导力发展工具书，能为国内正在设计和规划领导者培养体系的企业，在领导力层次界定和发展阶段划分方面提供指引和帮助。

"开篇语领导力发展的四大变速挡/1

第一章领导力发展的基础变速挡——追随者力/7

第一节领导者与追随者的互动关系/11

第二节追随者力的两大核心/22

第二章领导力发展的标准变速挡——面对面领导力/35

第一节面对面领导力工具之一：边界式授权/41

第二节面对面领导力工具之二：双轨式教导/49

第三节面对面领导力工具之三：承诺式激励/64

第四节面对面领导力工具之四：面谈式干预/71

第三章从面对面领导力升级到间接领导力/79

第一节基于间接领导力的团队“宏绩效”/84

第二节间接领导者的三大关键角色/93

第四章驱动团队“宏绩效”的三大指标/105

第一节塑造团队心理契约的3Ｖ工具/109

第二节塑造团队绩效路标的ＡＳＫ工具/128

第三节驱动团队人际合商的ＦIＴ工具/143

第五章从间接领导者向组织决策领导者升级/171

第一节组织决策领导力的两大核心/176

第二节基于组织发展阶段的领导模式/193

结束语领导力发展四大变速挡的应用/204

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蔡利华，又名蔡致远，国际认证咨询顾问、“华尊奖”中国十大最有影响力培训师、CCTV发现之旅——中国培训咨询行业时代影响力领军人物，西点军校原首席战略官拉里？唐尼索恩在华助理，中国财富出版社金牌作者，《变速领导力》（2013年度中国拥有影响力十大优秀管理巨著）等6本商业畅销书作者。毕业于复旦大学管理学院，拥有超过15年世界500强企业以及世界很好咨询公司中高层管理经验。

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    "开篇语 领导力发展的四大变速挡

【案例】

四大公子

在香港奥科集团总部顶楼会议室里，集团主席兼创始人李风云接见了有名的领导力发展顾问欧阳华。奥科集团经过全体员工20多年的奋斗和打拼，现在是一家拥有十多家子公司，资产超30亿元的集团公司，业务遍布亚洲各地。

李风云此次邀请欧阳华面谈的主要目的，是想就自己关心的接班人问题向欧阳华请教。李风云首先推心置腹地介绍了自己四个儿子的状况。

四公子李世才性格敦厚腼腆，踏实肯干，并且最喜欢钻研新产品。他为人谦卑，朴素，低调，而且自律性强，有事能带头苦干，周围同事和公司创业元老都很喜欢他。只可惜他自认为不是当领导的材料，厌倦带队管人，有好几次让他担任项目经理做到中途他便以难堪重任请辞，所以至今他的职务还是研发部挂着虚名的经理助理，下面没有一个下属，他却乐在其中。

三公子李世杰目前担任工程部经理，为人仗义，能和十几个下属称兄道弟，不分彼此，他经常和下属一起加班，一起吃饭，一起外出游玩。他在外参加培训学到了知识和方法，一定会手把手教给每个下属；哪个下属有什么困难，遇到什么难题，他也会及时支持和帮助。他的为人处世让这帮下属的确有“士为知己者死”的士气和豪情。两年前，由于李世杰的出色表现，他被推荐为整个地产事业部的总经理，管辖着包括工程部在内的多个部门以及遍布7个城市的分公司。然而，让人意想不到的是，李世杰在半年后主动辞职，还是回工程部当他的小部门经理。当李风云追问其原因时，他的回答是管十多个兄弟他能应付，管几百个遍布各地的员工他感到分身乏术，24小时加班都应付不了。

二公子李世誉在过去短短5年内，迅速从项目经理升任为事业部总经理，已经成为公司的管理高层。国外有名大学ＥＭＢＡ（高级管理人员工商管理硕士）毕业的他，为所管理的超过500人的大团队，建立了严明的规章、科学的流程和清晰的权责利划分。并且，他所在事业部的文化建设搞得有声有色，内部经常会举办各类文艺和宣传活动，公司的愿景、价值观、企业文化等，在这个事业部中最被员工熟悉和认可。李世誉杰出的才能和表现，赢得了李风云的关注和青睐。但令李风云感到遗憾的是，可能是李世誉太优秀了，他所管辖的事业部，这几年很少有优秀的管理苗子冒出来，现有的关键岗位管理者都快到退休年龄了。如果这一现象两年内不加改变，那整个事业部将面临青黄不接的困境。

大公子李世昌和父亲一起创业，在公司任职超过20年。他从基层做起，现在已经是公司的执行副总裁。他颇有其父的大将风范和战略眼光，对局势的判断和洞察非常准确，对企业每个阶段的规划都有独到的见解。随着自己的步步升迁，他培养的很多下属也逐步成为公司各部门的骨干。他经历过多个不同类型公司一把手的历练，其中既有新合并组成的公司，也有在内地新创业的公司，有面临动荡和分裂危险的公司，也有稳定成熟的公司，但无论哪种类型，他都能轻松驾驭。但令李风云担忧的是，或许是这几年成绩不俗，或许是认为公司CEO（首席执行官）接班人位子胜券在握，李世昌变得有些居功自傲，对一些创业元老也经常出言不逊。而且最近他和一个三线的女明星谈起了恋爱，有很多传闻在公司内造成了很大的负面影响，不少员工都在背后指指点点，说他为这个明星买了豪宅，买了豪车，侵吞了公司的资产。

李风云诚挚地向欧阳华请教，自己该选择谁作为接班人。欧阳华感谢李风云对他的信任，并说他也没有特别的答案，但他希望和李风云谈谈领导力发展的不同阶段。

欧阳华表示：李总，您以前经常开车，都知道手动挡的车在驾驶过程中，随着速度越来越快，需要不断切换变速挡。而领导力发展也是如此，随着所管理团队规模的越来越大，随着在组织中的层级越来越高，领导者的领导力也需要切换变速挡。领导力发展的四大变速挡分别是第一挡追随者力，第二挡面对面领导力，第三挡间接领导力，第四挡组织决策领导力。

巧合的是，您的四位公子，正好位于领导力发展的四个不同变速挡上。四公子世才体现出非常好的自我管理和向上管理，自律性强，深受上司赏识，因此他的追随者力很强。但他不习惯带队管理，连项目经理的职位都无法胜任，那就表明他切换到第二变速挡即面对面领导力时受到了挫折，他还没有能够成为一个能带动下属、发展下属、提升下属的面对面领导者。因此，个人建议，需要给世才制订一个领导力提升计划，通过系统的培养，让他从面对面领导力开始，不断地沿着四大变速挡向上提升和切换，看看他到底有多大的潜力，评估他最终到底能在领导力发展上达到哪个阶段。虽然世才目前还严重缺乏领导能力，但他良好的追随者力为领导力向上变速换挡奠定了坚实的基础。如果他最终被证明的确不适合当领导，那他可以沿着技术或专业职业生涯发展自己，同样也能创造出属于自己的辉煌。

三公子世杰则一看就知道是个出色的面对面领导者，体现出了很强的面对面领导力，能够和小团队的下属打成一片，获得他们的信任和追随。但他在向上切换到间接领导力时遇到了重大挫折，因为在沿用面对面领导力来管理超过500人的大团队时，他的精力和时间根本不够用，他的领导重点和方式需要转变。如果说面对面领导力讲的是“人治”，那间接领导力则讲究“法治”，管理大团队不能再靠领导者个人的能力，而需要靠团队的愿景、价值观、制度、流程以及团队精神等。对于三公子世杰，需要制订一个专门的培养计划，让他先到更高的团队管理岗位上进行磨炼，并安排专业的老师和顾问给予指导，看他的个性、习惯、思维等能否胜任大团队管理，能否培养出合格的间接领导力。等他的领导力发展成功切换到间接领导力，再制订计划培养他的组织决策领导力，步步为营，循序渐进。

二公子世誉则已经是一个成功的间接领导者，已经能摆脱对自己个人能力的依赖，靠规章、制度、文化、流程等来管理大团队。但他的问题是还缺乏大局观，缺乏组织的整体意识，尤其缺乏组织决策领导力的核心能力：为组织培养未来领导者梯队。组织决策领导者优选的特征，不仅是让自己成为优秀领导者，更是让自己成为更多优秀领导者的领导者。因此接下来您必须培养他的全局观，培养他的组织决策能力，推动他向组织决策领导者转变。

大公子李世昌显然已经深得您的真传，是一名合格的组织决策领导者，已经到了领导力发展的优选挡位。但根据最近几年的表现，显然他在自我管理方面出了问题，他对自己的言行举止，对自己的形象声誉等，缺乏严格的自律，他的追随者力出了问题。因此，并不是说领导力的发展，一定是从低挡位自下而上的，也有可能是从高挡位自上而下的。例如大公子世昌，就需要回过头来再次提升和修炼追随者力，因为缺乏这个基础变速挡，面对面领导力、间接领导力、组织决策领导力都会失去支撑，出现问题。

欧阳华说：“李总，我能分享的就这么多了，具体您来定夺。我的意见是九个字——先发展，再观察，后选择。”

李风云起身握着欧阳华的手说：“我的感触是八个字——茅塞顿开，豁然开朗！”

李风云和欧阳华的对话，反映的不仅仅是奥科集团的内部事务，更折射出目前各大企业在领导力发展上普遍存在的问题。对很多企业而言，“领导力”这三个字还是个笼统的概念，对处于不同管理层次，拥有不同管理资历，体现不同管理水平的各级领导者，并没有做到在评估其领导力发展阶段的基础上设计差异化的培养发展计划。而案例中欧阳华提出的领导力发展四大变速挡的模式，清晰地表明不同领导力变速挡有不同的能力要求、不同的工作重点和不同的衡量标准，这不仅让李风云豁然开朗，找到了如何培养和发展四个儿子的清晰思路和规划路径，也可以让许多企业领导者找到自己的定位，发现自己的短板，明晰自己下一个发展阶段，同时也可以为很多企业的领导者培养规划提供明确的阶段划分和方向指引。

【观点】

领导力发展的四大变速挡

正如汽车在不同的路况和速度下行驶需要换挡变速一样，领导者在其职业生涯发展的过程中，随着团队规模的扩张和管理职级的提升，面对不同的管理情形和领导对象，其领导力发展也需要相应地换挡变速。

领导力发展的第一挡是追随者力，这一变速挡被称为基础变速挡，因为它是领导力向更高阶变速挡发展的基础和基石，其他三个变速挡只有在追随者力的支撑之下才能更好地发挥效果与体现价值。

领导力发展的第二挡是面对面领导力，这一变速挡被称为标准变速挡，意味着这是领导力最标准的配置，反映出一个优秀领导者必须确保具备的领导素养和必须确保掌握的领导方法。

从第二挡面对面领导力向第三挡间接领导力的跨越是个关键的成长和突破，这是衡量管理小团队的中基层领导者是否能升级为管理大团队的中高级领导者的关键步骤，因而间接领导力又被称为领导力发展的关键变速挡。

第四挡组织决策领导力则被称为领导力发展的升级变速挡，它能反映出一个领导者是否拥有站在行业变化和公司变革高度审视整个公司管理的大局观，它帮助领导者从“静态管理”升级为着眼于未来变化的“动态管理”，它更帮助领导者从“局部管理”升级为站在组织发展高度的“全局管理”。

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编辑推荐

本书遵循“大道至简，实用至上”的原则，借助处处可见的导入案例和故事增强趣味性和启发性，借助章章皆有的模型和图表增强结构性和记忆性，借助精心设计的测试和改善计划增强实用性和实践性。这是一本耐看、实战，可拿来即用的领导力工具书。

前言

"前言

时光荏苒，距离2013年2月《变速领导力——管理者领导力进阶指导手册》问世，已过了6年。时至今日，我依然不忘当年写作此书的初衷。

由于工作的关系，我有幸接触到国内外各式各样与领导力有关的学派和模式，也亲身领略过十多位全球范围内领导力专家的言传身教。

当时我的切身感受是，在领导力这一大概念之下，沟通导向型、管控导向型、教练导向型、变革导向型、心智导向型、人格导向型、自我修炼导向型、组织行为导向型，以及其他导向型的领导力模式以各种名义和主题呈现出领导力的不同“侧面”，但“领导力真正的全貌是什么”越来越混乱和模糊。

因此，我当初写作《变速领导力——管理者领导力进阶指导手册》的目的就是整合，即通过梳理、提炼和归纳，把包罗万象的领导力从复杂、碎片化的概念真正转化为清晰简明且高度结构化的系统。

花费了整整3年时间，我和团队找出了构成领导力完整系统的19个“核心侧面”，并且梳理出了这19个“核心侧面”之间的结构关联，最终合并提炼出领导力作为一套实战系统的4个“关键层面”，我称之为领导力发展的四大变速挡（本书以汽车变速挡比喻领导力发展的不同层次，因此全书以“变速挡”一词描述），这就是本书成书的起源和背景。

《变速领导力——管理者领导力进阶指导手册》一经问世，便获得了业内较大的认可，入选权威媒体评选的“2013年度中国拥有影响力十大优秀管理巨著”。追随者力、面对面领导力、间接领导力以及组织决策领导力，这四大变速挡已经成为不少企业领导力发展的基本标准和核心框架。

自《变速领导力——管理者领导力进阶指导手册》问世至今，我也经历了这套模式与诸多企业相互碰撞、融合与内化的过程，这反向促使我对变速领导力的相关内容进行持续优化与升级。

在此次改版中，优化改善主要体现为“三化”，即“结构化”“精简化”以及“创新化”。

以“结构化”为例，在第二章，我增加了四大工具如何“精准性使用”和“组合性使用”的内容，以避免读者把面对面领导力四大工具割裂开来，单独使用，帮助读者根据各工具之间的结构关联进行整体运用。

以“精简化”为例，为了让变速领导力的方法工具更实用、更有效，我在多个部分增加了关于如何“简化落地”的内容。例如在第四章第二节的“标准执行流程”部分，我增加了如何利用“数字化”“简明化”以及“口诀化”让复杂流程快速落地的内容。

以“创新化”为例，我试图让变速领导力的多个关键方法工具更具与众不同的原创性和独特性。例如在第二章第一节，我提出了执行力闭环必须从下游跟进转移到源头授权的全新理念。又如在第四章第一节，我提出愿景引导的关键不在于愿景描绘未来，而在于愿景拉动现状的“锚”效应。

虽然出于版权保护的考虑，我未能将变速领导力全部核心工具在本书中一一呈现，但我依然期待本次改版能让新版相比原版更贴近我希望呈现给读者的内容。

在此特别感谢佩斯领导力商学院主席泰德？普林斯，西点军校原首席战略官拉里？唐尼索恩，美国360咨询集团主席迈克？艾科斯塔等专家给予本次改版的宝贵意见和建议。

本书虽然是我原创的，但有不少知名企业的商学院和企业大学，为本书的不断丰富和完善投入了不菲的资源、精力和时间，对此谨向这些商学院和企业大学表示由衷的感谢和诚挚的敬意。

蔡利华

2019年6月

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