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HR 三支柱

定价

49.00

出版社

中国人民大学出版社

版次

01

出版时间

2017年06月

开本

16开

作者

马海刚

装帧

精装

页数

285

字数

ISBN编码

9787300243955

内容简介

人力资源“三支柱”的概念源自20世纪80年代美国企业财务共享服务的实践。1997密歇根大学人力资源管理专家戴维?尤里奇在《人力资源转型》一书中提出四角色模型，经IBM的实践探索形成今天广为传播的“三支柱”。如果人力资源按照COE（人力资源策略）、BP（战略性人力资源）、SSC（人力资源组织）的方式分工协作，就能化解人力资源与商业需求结合不紧密的问题，重塑人力资源价值。本书从三支柱的理论出发，介绍三支柱的由来及其核心观点。每个观点再用实践展开，引入腾讯、华为、阿里、海尔等国内三支柱理论先行者的实践案例，从而让更多管理者、HR从业者既了解为什么实施三支柱，也了解如何推动和设计三支柱。

作者简介

马海刚

腾讯科技（深圳）有限公司人力资源平台部总经理、广东省人力资源研究会副会长、广东省人才开发与管理研究会副会长、广东省人力资源管理师联合会会长。2008 年加入腾讯，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。加入腾讯前，曾在华为公司工作6年，分别担任过管理代表、中东北非地区干部部部长助理等职，后加入同洲电子股份有限公司担任人力资源总经理职务3年。精通人力资源各模块运作，尤其擅长推进战略变革、组织诊断、跨文化团队建设及干部培养与管理，长期致力于研究数据化信息流和技术性、系统性HR管理解决方案与产品及在企业的落地实践。出版《人才服务学》、《人力资源管理学》等著作，发表《移动互联网时代腾讯HR的新生态》等论文多篇。

彭剑锋

中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。长期深入企业提供咨询服务，先后被华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》等均出自其所领导的管理咨询团队。

精彩书评

吴春波中国人民大学教授、华为公司高级管理顾问

本书详细介绍了中国企业HR三支柱的实践探索过程。华为的HR三支柱是基于客户和业务需求导向的人力资源管理重要构成体系，它对全球人力资源战略实施起到了有效支撑。本书从人力资源战略发展阶段、HR三支柱的成长导向等方面展开，对中国企业的HR转型升级具有重要的指导意义和实践价值。

杨伟国中国人民大学教授、博士生导师、劳动人事学院院长

本书通过对企业的近距离观察，深刻分析了中国企业的HR三支柱模式及其设计理念。对*的政委制度、腾讯的产品化人力资源管理、百度的大数据人力资源管理等独特实践进行剖析，揭示了支撑BAT高速发展的人力资本战略。

奚丹腾讯公司HR与管理线高级副总裁

时代变换使中国的人力资源管理正朝着人才队伍专业化、技术手段跨界升级，以及HR组织模式转型等方向演进，如何建立既符合时代特征、又能真正为公司战略实现及业务发展创造价值的人力资源管理体系，这是很多企业家以及HR负责人一直在思考的问题。我相信本书能够对企业家以及HR从业者带来触动及思考，同时也希望人力资源管理领域不断涌现更多具有创新精神的实践。

张建国人瑞集团CEO，原华为公司人力资源副总裁

本书从华为、腾讯等中国*秀企业的工作实践出发，总结与提炼了HR三支柱的管理理念与方法，无疑是对企业人力资源管理方向的引领。一个企业能否持续发展与长治久安，**核心的是企业的核心价值观与文化理念。20年以前华为已经提出了“人力资本”的概念，并实实在在地付诸实践，使得华为持续发展了20多年。今天的中国企业能否在人力资源管理理念上跟上时代发展的步伐，同样决定着其命运与前途。

目录

第一章人力资源管理界的躁动与不安

真的要和人力资源部说再见了吗？

传统人力资源管理的困境

HR三支柱重新定义人力资源部

第二章HR三支柱模式的西方求索

HR三支柱的历史溯源

先导：IBM的HR三支柱

第三章HR三支柱在中国能否走得通？

中国企业实践HR三支柱的状况

中国企业管理的“云雨沟”

互联网时代迎来HR三支柱实践创新的良机？

第四章寻觅中国第一批吃螃蟹的人

*的HR三支柱：人是资本而不是成本

腾讯的HR三支柱：专业、服务、伙伴

华为的HR三支柱：以需求为牵引

第五章中国企业犎犚三支柱模式及设计理念

谁最应该为公司的人力资源管理负责？

HR三支柱间的冲突：健康大混序

HR三支柱：HR“协同问题”的救世主

中国企业HR三支柱模式

第六章战略价值的选择：犆犗犈的设计与实践

第七章业务策略的选择：犎犚犅犘的设计与实践

第八章体系架构的选择：犛犇犆的设计与实践

第九章中国企业推行犎犚三支柱变革的挑战

第十章HR三支柱与人力资源管理新趋势

OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器

定价

59.00

出版社

机械工业出版社

版次

1

出版时间

2017年08月

开本

16开

作者

[美] 保罗R·尼文（Paul，R.，Niven），本·拉莫尔特（Ben Lamorte） 著；况阳 译

装帧

平装

页数

240

字数

ISBN编码

9787111572879

编辑推荐

　　内在动机驱动，而非绩效考核驱动

　　尤其适用快速扩张和转型期组织

　　谷歌、英特尔、领英、推特、星佳等硅谷知名企业成功的法宝

　　OKR（目标与关键结果法）是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

　　如何更好地将OKR集成到企业现有的绩效评估体系中？

　　如何确保OKR由高管团队来领导，而不仅仅是HR、IT或财务等职能部门自己的事？

　　在KPI已经应用多年的背景下，怎样才能更好地实施OKR？

　　可以使用哪些同时支持中英文语境的软件来跟踪和监控OKR？

　　几乎没有人会怀疑，OKR是企业应对不确定性的制胜法宝。但一直以来，关于OKR的理念和实操却众说纷纭，缺乏权*的系统性解读。本书正好填补了这个空白，让你全方位了解什么是OKR，OKR能给你带来哪些收益，以及如何在企业里落地实施OKR。总之，一册在手，OKR实施无忧！

内容简介

　　OKR是联结组织战略和团队、员工目标的利器。本书是OKR应用方面的综合性指导，旨在帮助企业克服各种错综复杂的挑战，包括：

　　如何更好落地执行战略规划

　　如何更好构建高效组织

　　如何保持组织持续增长

　　如何避免颠覆式创新的冲击

　　如何帮助员工确定工作优先级

　　为帮助您更好理解和有效实施OKR，在这本详尽的操作指南中，两位权*专家将带领您一探究竟，从20世纪80年代OKR起源于英特尔说起，到Flipkart、GoNoodle和TaxSlayer这类创新型企业如何借助OKR发挥竞争优势……通过鼓励员工设置很有挑战的目标并执行，OKR成功地帮助团队和员工重新思考并充分发挥其潜能。本书涵盖了成功实施OKR的所有步骤，以及确保OKR能持续开展的长效机制。另外，本书还探讨了近期常见的OKR软件解决方案。工具无疑可以帮助组织更好地推进OKR，但应仔细评估它们和您组织的适配度，对此，本书为您提供了20个自检问题以帮助您做好相关选型评估。

　　基于如下理由，本书应成为您的案头手册：

　　提供了如何获得关键高管对OKR的支持的诀窍

　　提供了策划并持续成功实施OKR的详尽的、*新的和*好的实践

　　提供了关于定制OKR框架以完美适配您组织目标的深度一手信息

　　总之，本书为您提供了完备的一站式服务，帮助您把这套定义、对齐和跟踪目标的方法在您的组织中更好地落地实施。

作者简介

　　保罗R.尼文

　　OKRsTraining.com的合作伙伴。他著有关于战略及执行方面的5本专著，已被翻译成15种语言。

　　本·拉莫尔特

　　OKRsTraining.com的合作伙伴。他是国际知名的OKR教练，曾辅导全球多家企业实施OKR。

　　译者简介

　　况阳

　　2005年加入某世界500强企业，先后从事过7年研发和项目管理工作，2012年开始专注人力资源工作，分别从事过组织诊断、绩效管理、员工关系和学习发展模块等HR工作，对OKR有较深入研究和积累。

精彩书评

　　一键提升战略聚焦度、目标一致性和员工敬业度

　　人工智能时代，组织不再是一个金字塔（科层式），而是一个网状结构或者叫风窗结构，组织内的各个节点，都要能够自由协同，快速响应客户的需求。组织应该变得更简、更轻、更快、更活、更强。

　　那么，企业如何才能做到“更简、更轻、更快、更活、更强”呢？也许可以从OKR方法上找到一些启示。OKR是一种简化的目标管理方式，强调和评价解耦轻装上阵，适配业务节奏开展目标管理，快捷响应市场变化，充分协同和战略聚焦……所有这一切，对于追求卓越的企业而言，恰似量身定制，它势必成为下一代目标管理的主流。

　　——彭剑锋

　　中国人民大学劳动人事学院教授博导

　　华夏基石管理咨询集团董事长

　　OKR正是这样一个工具，帮助我们关注目标，聚焦操作，做好自己。本书的出版，对OKR在国内的企业实践是一个推动，乐见其成。

　　——陈春花

　　北京大学国家发展研究院金光管理学讲席教授

　　华南理工大学工商管理学院教授

　　OKR，就是一种“术”，它给企业组织提供了一个具体实操的工具，企业个体员工也能从中得到具体的帮助。恰当执行运用OKR，可以帮助企业提高沟通效率，降低管理成本，增强员工能动性。它尤其适于成熟企业转型创新的阶段。

　　——周平

　　上海国际设计创新研究院执行院长

　　谷歌大中华区前COO

　　我在谷歌学到并引入推特的，毫无疑问就是OKR，即目标和关键结果法。那是一个很了不起的工具！它能很好地帮助公司所有人理解，什么对公司而言才是*重要的，以及你准备如何衡量你对公司的贡献，它确实是一个非常优秀的战略沟通和战略衡量的方法。

　　——迪克·科斯特罗（DickCostolo）

　　推特（Twitter）前CEO

　　根据我们的经验，OKR不仅仅适用于硅谷企业。事实上，从成熟的财富50强企业到中等规模的私营型高增长企业，OKR都能充分发挥其强大的转型助推作用。对任何企业领导者而言，如果你想打造一家敏捷、高敬业和高效能的企业，你应该阅读本书。

　　——迪恩·卡特

　　巴塔哥尼亚共享服务副总裁

　　OKR是一个神奇的机制，一头联着战略，一头联着执行。本书包含了创建这一机制的全部内容，如果你认真阅读并身体力行，神奇定会发生。

　　——约翰·赫博尔德

　　GoNoodle公司联合创始人

　　本书将帮你打造出一个敏捷、透明的系统，让你能更好地聚焦你的组织战略，讲述深入浅出，原则普适性强，无论是硅谷企业还是柏林企业，无一例外都适用。

　　——罗伯特·根茨

　　Zalando公司联合创始人兼CEO、架构师

　　本书内容非常精彩，可读性强，让OKR活灵活现呈现在读者面前。如果你想让你的公司也能加速成长，你应该好好读读本书。

　　——克里斯蒂娜·沃德克

　　斯坦福继续教育学院副教授，《聚焦》（RadicalFocus）作者

目录

中文版序

推荐序一

推荐序二

译者序

前言

第1章　OKR简介　┆ 1

OKR的前世今生　┆ 1

OKR是什么　┆ 7

目标　┆ 9

关键结果　┆ 10

组织所面临的挑战，以及你为何需要OKR　┆ 14

OKR能给你带来哪些收益　┆ 23

注释　┆ 29

第2章　准备启程　┆ 31

你为什么要实施OKR　┆ 31

高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环　┆ 33

在哪个层面实施OKR　┆ 36

特殊情形　┆ 40

OKR实施计划　┆ 42

成功转型的关键教训　┆ 45

OKR框架　┆ 46

战略演进　┆ 57

注释　┆ 64

第3章　创建有效的OKR　┆ 65

奥马哈　┆ 65

创建一个宏伟目标　┆ 66

创建目标的小技巧　┆ 69

目标描述　┆ 74

好的KR的特征　┆ 75

制定KR的技巧　┆ 80

KR类型　┆ 83

OKR打分　┆ 88

OKR设定频度　┆ 92

多少个OKR适合你　┆ 94

OKR应该每个季度都一样吗　┆ 97

季度中间可以变更OKR吗　┆ 98

OKR制定流程　┆ 99

注释　┆ 106

第4章　联结OKR以驱动战略达成　┆ 107

关键联结　┆ 109

联结OKR　┆ 110

如何联结OKR　┆ 110

对齐一致　┆ 120

确认已联结的OKR的一致性　┆ 125

结语　┆ 126

注释　┆ 128

第5章　用OKR进行日常管理　┆ 129

关键动作：周例会、季度中期审视、季度评估　┆ 130

在季度结束时刷新OKR　┆ 142

OKR相关软件　┆ 142

关于OKR软件的20问　┆ 150

注释　┆ 152

第6章　让OKR可持续　┆ 155

别把OKR当成是一次性项目　┆ 155

谁应该负责推进OKR　┆ 156

OKR与绩效评估　┆ 158

OKR与激励　┆ 162

OKR十大关键注意事项　┆ 166

OKR开展误区，以及咨询顾问能给你带来哪些帮助　┆ 172

结语　┆ 175

注释　┆ 176

第7章　OKR应用案例研究　┆ 177

Flipkart公司　┆ 178

CareerBuilder公司　┆ 184

Zalando公司　┆ 190

Sears控股公司（SHC）　┆ 195

GoNoodle公司　┆ 205

Taxslayer公司　┆ 212

注释　┆ 217

彭剑锋

中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。长期深入企业提供咨询服务，先后被华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》等均出自其所领导的管理咨询团队。

马海刚

腾讯科技（深圳）有限公司人力资源平台部总经理、广东省人力资源研究会副会长、广东省人才开发与管理研究会副会长、广东省人力资源管理师联合会会长。2008 年加入腾讯，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。加入腾讯前，曾在华为公司工作6年，分别担任过管理代表、中东北非地区干部部部长助理等职，后加入同洲电子股份有限公司担任人力资源总经理职务3年。精通人力资源各模块运作，尤其擅长推进战略变革、组织诊断、跨文化团队建设及干部培养与管理，长期致力于研究数据化信息流和技术性、系统性HR管理解决方案与产品及在企业的落地实践。出版《人才服务学》、《人力资源管理学》等著作，发表《移动互联网时代腾讯HR的新生态》等论文多篇。

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2000年以前，人力资源未按COE及SSC模式分割，而是按传统职能划分为招聘、培训薪酬、福利等工作，不利于弹性调配人力交又支持工作。

凡事必有两面性，强调一致性的HR三支柱模式虽然为IBM 带来了大幅的效率提升和成本缩减，但这种一致性也意味着缺乏国家灵活性，这会导致公司对当地市场的变化反应迟缓。对于小国家而言，对市场变化的缓慢反应可能对企业发展构不成太大威胁。但是对像中国这样巨大的市场而言，市场嗅党不灵敏、“转身”不灵活却会成为跨国企业发展中的巨大失误。“宝洁困局”就是一个鲜活的例子。

宝洁2016财年第三季度业绩显示，其在中国市场的销售仅增长1%。在全球的销售则更加惨淡:宝洁净营业额已从542亿美元下跌至492亿美元，同比下跌9%。2009-2014年，在中国美容美发和个人护理产品市场，宝洁的市场份额从15.2%逐年下降，跌至12.7%;在中国家居护理产品市场，2010-2015年，宝洁的市场份额从7.3%一路跌至6.6%，其市场成绩远不如中国本土品牌立白，后者的市场份额已从14.9%逐年攀升至16.2%。

“当中国已成为全世界消费者最挑剔的市场时，宝洁还一直把中国当成一个发展中市场。”宝洁的CEO大卫・泰勒如是说。

回到HR三支柱的设计理念，高层管理者或部门管理者不能把HR三支柱的转型及落地推给人力资源部来做。因为HR三支柱转型不仅是对企业人力资源组织结构的创新，而且是管控模式上的创新。高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴，以便迅速彻底地重新设计和确定FR三支柱的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。

人力资源专业职能管理一般分为选、育、用、留、出，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等人力资源实践，我们通常称之为HR的职能模块，它是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。

总之，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专オ。COE例重各駅能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源各职能的优秀实践进行研究。SSC侧重各职能模块中的基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。有些企业在HRBP这个支柱下设立职能组和HRBP组，职能组强调与COE职能的对接;HRBP组属于人力资源通オ，侧重通过HR专业职能素养来发现业务中的管理问题，综合运用人力资源职能方法论和工具，为业务提供更合适的问题解决方案或设计更合理的工作流程。

职能化HRM各模块间缺乏协同，特别是流程上的协同。这将造成重复、多标准，无法从更宏观的视角看问题，各模块都不对最终结果负责，出现问题相互指责等。HR三支柱，三套班子分属职能流程的上、中、下游，并不断产生新的循环。HR三支柱让外界感受到一个HR，而非多个HR。HR三支柱内有一套达成共识的标准，会使HR看问题更宏观、全面、系统。打破了传统的按职能划分的HR，在面向业务时只输出一个决策，三个支柱都要为这一决策承担责任。一且决策出现问题，也可以很容易地从流程中找到问题归属，识别谁的责任更大。

HR三支柱中的SSC是组织协同的另一种表现，不同业务单元有共性的人事事务性工作，可以对它们加以整合以提高效率，节约HRBP，COE的时间，让HR从事更创造价值的工作。

从HR三支柱分别看，COE创造战略价值，是HR的战略指挥部，为组织打破内外壁垒营造开放的环境，驱动组织变革;

HRBP创造业务价值，是深入业务的特种部队，帮助业务成功；

SDC创造平台价值，是配置作战资源的后台，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。

首先，设置与HRBP这一角色相适应的HR架构，明确HRBP本身的定位和职能。HRBP应承担以下职能

从HR视角出发参与业务部门管理工作;

联动COE和SSC，向业务输出有效的HR解决方案;

向COE和SSC反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性;

制定并执行业务部门HR年度工作计刘;

运作适合所在业务部门的HR战略和执行方案

参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设; 协调员工关系，调查培训需求;

支持企业文化变革并参与变革行动

建立所在业务部门的人力资源管理体系等。

随后，在企业内部设计人力资源管理流程，并在管理权责汇报关系、薪酬考核等方面设计合适的制度。

HRBP的胜任力并不是一个新话题，学界业界的相关讨论很多。中国人民大学劳动人事学院的刘松博教授采用实证研究的方法探索了我国HRBP的胜任力构成，最终得出四大维度、十一项胜任力词条。四大维度包括:商业服务意识、HR专业性、人际沟通、业务敏锐度。十ー项胜任力词条包括:客户服务导向、需求管理、资源整合能力、团队融入能力、HR专业知识和技能、行业业务知识、亲和力、人际理解力、与人连接性、业务洞察力、业务前瞻性。①原 BLU Products亚太区人力资源总监徐升华

<图片3>

提出“钉子”模型，认为HRBP作为复合型人才，既要有专业的深度，也要有非专业的宽度。深度维度包括个人技能、个人思维、企业战路、企业文化、组织设计、学习发展、团队特征;宽度维度包括技术变革、经济发展形势、全球化、人口、客户。0南昌大学经济与管理学院院长何筠等人通过对招聘广告中关于HRBP任职资格和基本能力的要求的分析，从学历、专业、能カ、个人特性、知识以及经历六个方面构建了HRBP的胜任力模型。学者李海燕总结出HRBP的七项胜任力，分別为:聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。学者张琳在讲述如何将HRBP胜任力转化为管理效能时，认为HRBP的胜任力包括理解业务、聚焦客户、专业、创新、建立关系。

对绩优组和一般组每一项胜任素质的平均值进行差异显著性检验，从而找出差异显著的指标。我们可以看到以下5个素质存在显著差异:沟通协调能力、灵活性、亲和力、战略思维、组织诊断。因此HRBP的鉴别性胜任素质即能够区分绩优与一般的胜任素质，余下的素质构成HRBP的通用胜任素质。

“三板斧”的典故相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到三招，这三招的说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单实用，威力无比。三板斧的延伸含义是:解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练...

结合前沿的理论观点，以及华为、腾讯、阿里巴巴等中国企业在HR三支柱方面的转型升级与实践创新，我们对HR三支柱模式进行了视角扩展、平台支撑、厘清对象、文化融合等方面的升级提出了中国企业HR三支柱模式(见图1)。

此升级模式延续了我们在管理实践和学术研究①中提出的将共享服务中心(SSC)升级为共享交付中心(SDC)的观点，而升级的精髓是端到端的交付意识和产品经理思维。端到端的交付是指从用户需求端来，到满足用户需求端去，始终以用户需求为中心，用交付彰显HR价值。产品经理思维强调识别、区分HR的客户/用户，针对其痛点打造HR产品，并打磨到极致，用产品黏住用户。

书籍介绍

移动互联网、大数据、人工智能等新技术正将人类社会带入一个大变革时代，“互联网 ”、跨界融合、共创共享等新理念不断颠覆人们固有的认知，重新定义许多常识。人力资源管理领域同样面临着时代变革的挑战，曾被视为理所当然的职能化人力资源管理体系越来越无法与企业发展战略相匹配；深陷事务性工作、只专注于提高效率、与业务脱节的人力资源部门和人员，很难进一步体现自身价值。

近年来，一批优秀的中国企业引入了源自西方的HR三支柱，对传统人力资源管理模式进行重构，将人力资源部分为三个部分：专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）。在实践HR三支柱模式的过程中，这些企业基于国情进行了大胆的创新，例如将SSC升级为共享交付中心（SDC），让这一模式与中国企业的需求更好地融合，使其人力资源部门和人员逐步转型为价值创造者。

本书首次系统地梳理了HR三支柱模式的演进历程，展现了中西方在HR三支柱理念上的碰撞与交融，并以亲历者的视角揭示了中国优秀企业升级人力资源管理模式的创新，在此基础上对西方HR三支柱模式的内涵、主体和客体进行升级与重构，同时前瞻性地洞见HR三支柱与人力资源管理的未来趋势，帮助更多企业的人力资源部门和人员应对未来的挑战。