三星的逻辑：只有第一才能生存 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

　　本书的两位作者是台湾资深产业记者，深入观察和研究三星多年，写成了这一部三星的成长史。三星令人佩服的地方在于立志做到第一的必胜决心。用十年磨一剑的精神，达到世界第一的目标。勇于投资技术和人才，成就了今天的三星。本书揭露了三星的成功密码，从企业精神、人才、技术、策略等各个角度切入，师夷之长，以三星为可敬的对手，实现自我提升。目前“三星学”正当红，全球各界争先深入探讨三星成功方程式与关键因素。向三星学习取经，中国*不可缺席。

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三星如何迎接“去三星化”的挑战？

作者自序 三星能，台湾为什么不能？

简体版序 建立2020年4000亿美元霸业

前言 三星时代来了！

第一章 创业

第1课 不凡见识奠下根基

自己找磨炼的机会，勇于接受环境的挑战和历练。

第2课 从基础累积商业眼光

在过程中不断审视失败，从错误中汲取经验。

第3课 拼第一，是商业大鳄的企业精神

“永不停下脚步，要当就当第一”的企业观。

第4课 企业交棒，永续经营是唯一考虑

人的生命有限，但企业会永远地经营下去。

第二章 转型

第5课 “追求卓越”的不懈精神

当获得一些成就之后，若不思提高警觉，将会造成难以弥补的伤害。

第6课 接班人沉稳经营性格的养成

追根究底的精神，造就内敛敏锐的企业家性格。

第7课 将“运动智能”融入经营理念

用运动员思维，实践打赢每一场比赛的“新经营理念”。

第8课 追求“二十分钟极致”的理念

唯有跟自己竞争、严格调整自己的状态，才能达到随心所欲的境界。

第9课 广伸触角扩大事业版图

当已拥有了一切，接下来要思考的就是，怎样再让版图拓增，并稳住江山。

第10课 企业经营的精髓就是“体验”

经营不是理论，而是一种实际的体验。

第三章 改革

第11课 “不做第一，就被淘汰”的经营观

从“良好”到“优秀”，要从细节处不断修正。

第12课 培养企业灵敏度，嗅出变革契机

在一池平静的水面中，预见潜藏的企业危机。

第13课 “改变”是成就的起点

企业要想能长能久，就要不怕改变。

第14课 金牌永远只有一枚

商场犹如体育竞技场，金牌永远只有一枚。

第四章 破茧

第15课 用产品竞争策略狠赢对手

当对手还在成功美梦中沉睡，你已经迎头超越过他了。

第16课 靠人才攻城略地的企业用人观

一位优秀人才等于一位冲锋陷阵的将领，领着企业闯出一片天。

第17课 丑闻风暴考验企业危机处理能力

在一池平静的水面中，预见潜藏的企业危机。

第18课 用生鱼片理论再登巅峰

要用最快的速度，掌握最佳的时机，创造最大的优势。

第五章 新局

第19课 大鳄出手绝不留情的竞争策略

商场如战场，要用最快、准、狠的速度，让对手出局。

第20课 永不停止的新商品战争

用大鳄精神领先业界，永不停止开疆辟土。

第21课 攻无不克的商场情报学

大鳄般敏锐地嗅出市场与敌手，掌握商情与商机。

附录三星大事记

第二章

第三章

......

　　林宏文：

　　目前担任《今周刊》顾问；FM96.7环宇广播电台《财经热点》节目主持人。曾任《今周刊》副总编辑，《经济日报》记者。毕业于交大电信工程系、天津南开大学经济学硕士，主跑深耕科技产业。著有《竞争力的探求》《管理的乐章》、《惠普人才学》等书。

　　刘祥亚：

　　业余行业评论家，先后攻读获取北京大学之英美文学、经济学及新闻传播学士学位，2003年赴美国矽谷参加国际交流项目，对国外管理者的管理方式有独特的热忱和看法，多部作品先后在台湾和大陆两地同时出版。

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第11课“不做第一，就被淘汰”的经营观

　　从“良好”到“优秀”，要从细节处不断修正。

　　挥杆打出180码的人，

　　有教练的指点，很容易就能打到200码。

　　认真练习的话，也可以打到220码；

　　但是，想要打到250码以上的话，

　　从握杆的方式到站姿等，全部都要修正。

　　——李健熙

　　善用人才管理术，打下技术基础

　　李健熙继任之后，在他的带领下，1974年三星收购韩国半导体公司50%的股份，自此拉开三星电子在半导体领域的神话序幕。1978年三星半导体从三星电子之中被分离出来独立运营。

　　1983年，三星成功地开发出64K DRAM和VLSI芯片，并开始在国际半导体市场崭露头角。随着时光的流转，三星半导体日益壮大，并成为半导体业的领先者。1985年，“三星数据系统公司”（即后来的SDS）成立。继而，1986年三星经济研究所和1987年三星综合技术学院也相继成立。这些子公司的成立，促进三星在电子、半导体、高聚合物化学、基因工程、光学通讯和航空工业等领域的扩展，并为日后三星集团的发展打下坚实的技术基础。

　　经过多方面调查与考虑，李健熙看准手机制造业。1988年，手机领域还是一片尚未开发的市场，那时，全球手机市场正准备启动。舆论认为，三星之所以有这个能力成为在手机市场起步之初便参与赛跑的选手，主要原因正是由于李健熙当年这一决策所蕴含的眼光。

　　作为三星集团的主要负责人，李健熙将改革变成三星所有人的共识。说起这段改造三星的历史，不能不提起一段往事：

　　接掌公司初期，李健熙和其部属共十个人一起在饭店聚会，从早上进去一直到晚上十点钟结束。这一天，他们吃了两顿饭，抽光一箱烟，到晚上十点钟的时候，李健熙说：“各位，该说的话已经说完，现在大家签个字吧。”直到大家拿笔签字时才知道，那上面写着：“我们发誓，如果韩国三星1995年不能起死回生，2000年不能变成世界排名前几名，我们全部要辞职。”

　　第一位带头签字的人便是李健熙，后来，其他人也都分别签上自己的名字。李健熙说：“很好，我们回去睡觉吧。”第二天，他就将这张纸贴在办公室的墙上，每当下属到他的办公室讨论问题时，他们就会看到。在不断的努力之下，七年之后，韩国三星果然研发出自主技术的手机产品。

　　在李健熙的心中，他一直存有一个这样的观念：“集合十名围棋一级棋手的力量，也无法战胜一名围棋一段的高手。”李健熙把这句话落实在管理上，也就是对招纳与培养人才的注重。为获得更具差异竞争力的人才，李健熙经常会到日本和美国用高薪挖掘优秀人才。

　　1988年3月，在三星成立五十周年的庆典上，李健熙誓言对三星集团进行“第二次创业”，并将三星的发展方向定位为二十一世纪世界的顶尖企业。

　　在“第二次创业”的过程中，三星进行积极的业务结构调整，并开始向新的领域拓展业务。为了进军世界前五大电子企业而努力，1988年，三星将电子、半导体及通讯公司合并入“三星电子”，并以它为主轴，开始将集团变为一家知识密集型公司。而首先获益的，便是在半导体产业拥有一席之地。

　　1990年初，三星发生一个重要转折——福田报告事件。日本设计专家福田被三星集团以顾问之名招聘进来后，他的意见却始终不为管理团队所重视。这种流于人才形式化的状况让福田负气离开，出走前，他写下一份批判书。后来，福田的这份批判书偶然被李健熙看到。盛怒之下，李健熙对没有做到人尽其才的相关部门做出重罚。从此以后，李健熙便开始努力改变三星的用人方式。直到1998年之时，IBM Think—Pad的设计师Tom Hardy，被揽入三星麾下，更证明这样的用人策略已逐渐成型。

　　要生存，就要做改变

　　1993年初，在美国的洛杉矶，李健熙带领着三星集团的众多高级经理们，一起到住所附近的大型百货商店做三星的市场考察。后来他发现，尽管三星产品低于其他品牌的市场价格，但它仍然被商店的服务人员放在不起眼的角落，并且上面落满灰尘。而索尼和其他品牌的产品，虽然价格高出三星产品很多，但购买者趋之若鹜。对于国际市场竟然将三星产品视为二流货，这无疑对李健熙和三星决策层来说是一个严重的打击。当时，李健熙就自掏腰包发给每位社长1000美元，让他们买下这些在当时很受欢迎的电子产品，并将它们逐个与三星的产品进行比较。

　　最后，李健熙将买回的样品拆开研究后发现：“三星的零件用得比别人多，价格却比别人便宜两成，这意味着成本比竞争对手高，却卖不了好价钱。”总结原因，他认为不外乎两点：三星的产品技术以及质量，都低于竞争对手。

　　过几天，他立刻在洛杉矶的世纪广场饭店举行了为期四天的“电子部门出口产品比较会议”，他叫人把前几天收集来的竞争对手的产品与三星的产品放在一起比较。一起展示的有通用、惠而浦、索尼、东芝和飞利浦所生产的摄像机、电视、冰箱、洗衣机等共七十八种产品。

　　与会者有三星电子社长金光浩、三星航空社长李达源、三星手表社长玄名观浩和三星经济研究所所长李东升等二十三人。一起评比三星的设计和性能有哪些缺失。

　　当时的三星产品，当和世界一流产品相比的时候，很多产品一眼就能看得出来，无论是外观设计、还是性能都与一流品牌有非常大的差距。

　　后来，在三星电子的美国子公司（三星美洲电子）的H理事汇报经营状况的时候，把1992年产品出口量不错，但销售量不好的原因归咎于其他公司系列。

　　这让明知原因的李健熙非常恼火，看着他在那里找各种借口和原因，李健熙愤怒地叫道：“你立刻给我出去！”

　　平时沉默寡言，甚至还有些腼腆的李健熙总裁突然高喊，让所有的人都愣住。H理事也呆在那里不知如何是好，这时李健熙又怒吼：“这样的报告没有必要听，你现在立刻给我出去！”

　　屋子里的气氛一下子变得异常紧张。H理事只好退场，其他几位社长本来想缓和一下气氛，但并没成功。李健熙依旧非常生气地说道：“为什么三星会有这样的理事！推卸责任一流。现在三星正在与世界各国的产品进行激烈竞争，即便大家齐心协力也不见得能够渡过难关，他却还在推卸责任，这样的人如何能担大任？”

　　最后，李健熙说道：

　　“美国是世界上最大的市场，它的成败决定着我们的生死。而我们现在的状况是产品在市场上乏人问津，虽然三星的产品都是在折扣店里低价销售，而像美国纽约的高级百货和商场却根本就不销售三星的产品。再这样下去，三星还能生存在二十一世纪吗？其实，三星在1986年就已经倒闭了，我在十五年前就已经感觉到危机，现在最主要的问题并不是如何经营，而是企业正处在生死攸关的关键时刻。

　　我们的产品和先进国家的产品还有很大的差距，所以，我们必须抛弃只做二流的想法，如果不积极争取世界第一，那么将来就一定不会有活路。也许有人会觉得三星在国内市场上已是数一数二的了，但如果就此满足，自以为是最好的公司的话，这是让人无法容忍的，因为这样落后于世界的水平，说明过去十年都白经营了。今后的两三年里，将是我们一跃成为一等、一流国家和一流集团的最后机会，我之所以生气和决定背水一战的原因也在于此。”

　　就这样，李健熙在屋子里嘶吼将近九个小时，提出以质量管制和力求变革为核心，彻底改变当时盛行“以数量为核心”的思想。三星的腾飞便从这里开始。如果抛开外在现象深入来看，一切便会明了：李健熙的变革思想就是在发展初期即感知危机，并以打造产品质量为核心，为企业注入活力，要从技术的成功获得经营的成功。

　　在找出问题之后，他结束这次美国之行，并做出一个决定，那就是要对三星进行一个天翻地覆的彻底变革。

　　然而，改革如此大的企业并不是一件容易的事情，如何找到一个突破点就成为至关重要的问题。经过认真的思考后，李健熙一针见血地指出：“在这个全球化的时代，企业最为重要的竞争力就是质量，它直接关系到企业的生死存亡。如今在三星，有三万人在生产，六千人做售后服务，这样的企业用什么去和别人竞争？所以，现在最为重要的就是从质量上找出原因，想办法解决它，必须让我们的产品达到世界一流的水平，哪怕是把整个生产线停下来，哪怕会严重影响到我们的市场销售量，都在所不惜。”

　　也正由于李健熙背水一战的决心，才将三星以往只顾数量的观念，转化为崇尚品质的观念。

　　1993年6月7日，李健熙在德国法兰克福提出“新经营宣言”，以破釜沉舟的气势展开“新经营变革”。为这一刻的到来，李健熙曾先后和三星一千八百多名中高层人员一起召开会议。在这次“新经营”理念中，李健熙提出，绝对要彻底改变集团“只追求产品数量，而不追求质量”的坏习惯。此外，他还特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。

　　“新经营”改革的推出，其理念核心只有一个字：“变”。根据李健熙的话讲，那就是“除了老婆孩子，一切都要变”。这句破釜沉舟的话，道出李健熙下定决心带领三星集团励精图治、发奋改革的真实写照。

　　一石惊起千层浪，在东方传统思维强大的韩国社会，李健熙的这一举动显然遭受相当大的阻力，包括昔日同生共死的属下也明确表态：不支持改革。为此，双方之间僵持不下。

　　当时，李健熙决心给沉睡中的三星一剂猛药。于是，变革就从改变员工工作的上下班时间开始，将原来的“朝九晚五”变成“朝七晚四”，二十万名员工都将提前两个小时上班。进行这种大规模的变革会遇到很多方面的阻力，但李健熙相信，如果下不了这个决心，三星振兴的日子就会变得遥不可及。

　　李健熙开始推行的7-4制（七点上班，四点下班），使得改革不是只和少数人有关，而是和每个员工都有关系。于是，很多人开始从以前闲散的心态中恢复过来，他们在上班和下班的时候错过交通拥挤的高峰期，并开始利用提早下班的时间去学习外语、培训进修，这些努力都为日后三星集团扩展海外市场打下坚实的基础。

　　李健熙最终以大举撤换不适任部属的行为，昭示出其改革决心，并在这次改革中，趁机撼动三星论资排辈的旧风气。

　　说起李健熙注重三星产品质量，还有一则故事：1995年，三星刚开始销售手机时，出现不少不良品。李健熙在一次从韩国飞往西雅图的飞机上，一路眉头紧锁。当飞机平稳着陆后，李健熙拿出手机，拨号给三星的市场部经理：“15万支手机全部召回，所有代价我们承担，从今以后不再生产这样的产品。”价值150亿韩元的产品，就这样在顷刻间化为尘烟。但自此以后，三星手机的质量明显提高和改善许多。

　　对于三星的改革，李健熙从不简化，哪怕是任何一个微小细节的提升，他都认真以全方位的深度变革为考虑。

　　在危机中，重新调整企业体制

　　1997年，由于韩国受到东南亚金融危机的严重影响，举国上下损失严重，就连韩国的现代集团、大宇集团也在这场金融危机下被拖垮了，还有很多韩国的大企业也纷纷被迫破产倒闭，这种情况下，三星集团也不例外，他们同样受到这次金融危机的影响。就在此时，李健熙决心再次重整三星，他对员工说：“为了公司的存续，生命、财产，甚至名誉都可以抛弃。”

　　李健熙拥有如此强烈的危机感与决心，在他的带领下，三星集团制定出明确的战略方向，并坚定不移地执行，变革不断推进，这对日后的发展产生了深远的影响。

　　这次的变革在金融危机中被进一步强化：仅三星集团旗下的三星电子就将员工从五万八千人裁为四万二千人；除此之外，三星还将次要业务实行外包，精简近二十项业务种类。在这次的变革中，三星集团放弃汽车等与核心竞争力无关的产业，从而形成以电子、金融、化工、机械为主的新构架。

　　最后，三星集团凭借着李健熙领导下的企业自救，艰难地挺过这一关。直到2002年，根据美国《财富》杂志（FORTUNE）全球五百强企业排名公布：由于在2002年全球市场的强劲表现，三星集团已跻身到全球前20名，而它旗下的三星电子，也高居世界排名第105位。

　　面对着充满风险的亚太市场，以及复杂庞大的公司业务体系，李健熙勇于大刀阔斧地进行整编与改革，并有远见地放弃已边缘化的、亏损的，或者非核心的领域，而保留消费类电子产品、金融、贸易和服务等最重要、最有盈利前景的核心项目，从一定意义上讲，李健熙的确是个企业管理的鬼才。

　　在这次危机中，李健熙的大刀阔斧使得三星集团子公司的数量，从1997年的五十九家减少到四十五家，其贷款总数在两年内也下降46%，而且，三星的负债率也从1997年的366%下降到1999年的166%。到2000年，三星的上市股票总值达到598亿美元，这个数字，几乎相当于现代公司、LG集团公司和SK公司所有上市股票市值的总和。

　　其次，在当时的全球品牌评比上，三星的品牌价值是64亿美元，高居亚洲第3名，全球第42名。与此同时，在美国《财富》杂志评选的2001年全球五百强企业中，三星集团的直属公司三星电子被排在第92位，三星物产被排在第105位，三星生命被排在第220位。三星的成绩，被欧美评论为是继日本索尼之后亚太领域少见的“令人尊敬”的高科技集团。

　　三星电子CEO尹钟龙发自内心地表示说：“金融危机对我们反而有利，因为让所有员工的危机感提高了。”在他看来，正是之前一连串的变革，使得三星在经济危机面前有了喘息的余地。

　　三星从“良好”到“卓越”的过程，并非如此顺理成章，如要归纳的话，三星的“第一主义”应当是首要因素。“要做就做到第一，不然就退出。”三星创始人李秉喆曾在自传《第一主义》中如是说。这其中透露出的霸气，令人敬畏！

　　喜爱高尔夫的李健熙，将三星的变革与高尔夫来做对比，他认为：“挥杆打出180码的人，有教练的指点，很容易就能打到200码。认真练习的话，也可以打到220码；但是，想要打到250码以上的话，从握杆的方式到站姿等，全部都要修正。”

　　十年树木结出了硕果。在“新经营”推行后的十年，李健熙领导的三星已成为韩国公认的销售额和净利第一的企业，而三星集团也逐渐成为全球瞩目的对象。1992年，三星的税前利润仅有2300亿韩元，但到2002年，则变成15兆韩元，十年的时间，上涨了六十六倍。其次，三星的品牌价值也跃升成为世界前几强。

　　“做到一次变化并不难，但贵在坚持。我们每天都要坚持进行一点一滴的变化。绝对不能回头。如果你不能改变自己，你也就不能改变任何事情。这一切都不可能在一夜之间发生，请务必牢记：坚定的意志是成功的关键。”李健熙十年前的殷殷告诫，至今仍是三星重要的经营理念。

　　当初在一片反对改革声中登上三星舞台的李健熙，秉持着永不退缩的“第一”观念，继续带领三星在国际的舞台上纵横驰骋。

　　……

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